Estimule su inteligencia empresarial y su sabiduría laboral con estas estadísticas y consejos del Harvard Business Review en línea. Para un análisis más detenido de estos temas, visite hbr.org.

 

ÉTICOS GANAN 3.4% MENOS

 

Aunque durante las últimas décadas las compañías se han enfocado más en la necesidad de prácticas éticas, los profesionales que dicen tener un elevado carácter ético ganan 3.4% menos, en promedio, que sus compañeros que no informan de tener esos estándares, según un análisis de datos de miles de estudiantes realizado por Andrew Hussey, de la Universidad de Memphis.

 

Además, los hombres que dijeron que sus programas de MBA intensificaron sus estándares éticos recibieron 6.5% menos salario que los que afirmaron no haber tenido esa mejoría.

 

En contraste, las profesionales que dicen tener altos estándares éticos no son penalizadas en el sueldo, y las que dijeron que su escuela había elevado sus estándares recibieron un beneficio adicional que promedió 5.5%. (Fuente: Revista de Comportamiento & Organización Económica).

 

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CIENCIA POCO EXACTA CON MÁS de 400 RETRACCIONES

El número de avisos de retracciones publicadas anualmente en la base de datos en Internet Thomson Reuters de documentos científicos creció de aproximadamente 30 a principios de la década de 2000 a más de 400 en 2011, mientras que el volumen de publicaciones sólo aumentó 44%, según un artículo de Nature citado en The New York Times.

 

La ciencia pudo haberse convertido en un juego del ”ganador se lleva todo’’ que fomenta que los investigadores tomen atajos, sugiere Arturo Casadevall, profesor y jefe de departamento del Colegio de Medicina Albert Einstein, en Nueva York, y editor en jefe de la revista mBio. (Fuente: The New York Times).

 

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PORCIONES MÁS CHICAS 33%

Hasta 33% de la gente que come en un restaurante de comida rápida china en Estados Unidos aceptó una oferta explícita de recibir porciones más chicas de guarniciones ricas en almidón, de acuerdo con un equipo de investigación encabezado por Janet Schwartz, de la Universidad de Tulane.

 

Lo que es más, los que aceptaron las porciones más chicas no compensaron ordenando entradas de muchas calorías. Activar de esta forma el autocontrol de los clientes fue mucho más eficaz para reducir el consumo de los comensales que la etiquetación obligatoria del contenido calórico, informan los investigadores.  (Fuente: Health Affairs).

 

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SUBURBIOS ESTANCADOS 0.4%

 

La tasa de crecimiento poblacional en los suburbios de Estados Unidos cayó en 2011 a menos de la mitad que la del año anterior, según un informe del New York Times sobre un análisis del censo.

 

Las causas del magro 0.4% de crecimiento, en comparación con el uno por ciento de 2010, podrían incluir una menor tasa de natalidad y la menor capacidad de la gente para comprar o vender casas a consecuencia de la restricción del crédito.

 

La tasa de crecimiento poblacional alcanzó un clímax de más de 2 por ciento en 2006. (Fuente: The New York Times).

 

ACÉRQUESE A SU ENEMIGO

Tener enemigos en el lugar de trabajo a menudo es destructivo. Idealmente, debería intentar trabajar con su rival y no en su contra. Pero si sus esfuerzos de colaboración fallan, pruebe algunas de estas estrategias:

 

Encuentre un aliado. Busque un tercero a quien su enemigo le tenga confianza. Este aliado podría convencer a su rival de los beneficios de trabajar con usted.

 

Espere el momento. A veces la gente necesita tiempo y espacio antes de entender el lado de los demás. Posponga la comunicación hasta que se presente la oportunidad adecuada por sí sola.

 

Reconozca cuando apartarse. Es esfuerzo de convertir a un rival a veces es tan grande que le conviene más enfocar su energía en otra relación. (Adaptado de Make Your Enemies Your Allies, de Brian Uzzi y Shannon Dunlap).

 

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USE EL PODER DE LA PAUSA

 

Cada vez que los oradores eficaces finalizan una frase o una oración, normalmente hacen una pausa. Esto permite que los escuchas tengan tiempo para absorber sus palabras. Los presentadores nerviosos a menudo hacen lo contrario: el estrés de estar frente a una audiencia los hace hablar cada vez más rápido, pasando por alto las pausas.

 

Ya sea que tenga que hablar ante un grupo numeroso de extraños o en una sala pequeña frente a colegas, permita que su audiencia tenga un momento para asimilar su información. Cree una pausa bajando la voz al final de cada frase en lugar de elevarla, para evitar el temido efecto ”de voz aniñada’’. Concéntrese en bajar el volumen de la voz y no sólo sonará más autoritario, sino que incorporará esas pausas esenciales.  (Adaptado de When Presenting, Remember to Pause, de Jerry Weissman).

 

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SEPA CUÁNDO RENUNCIAR

 

Fijar metas y respetarlas es importante. Pero ocasionalmente también debería reevaluarlas. Renunciar no es algo divertido, pero a veces es necesario. A continuación dos señales de advertencia de que tal vez sea tiempo de abandonar su meta:

 

Sus metas tienen consecuencias adversas. Si está comprometido con ir al gimnasio todas las mañanas pero descubre que se siente tan cansado el resto del día que no puede ser productivo, tiene que ceder en algo. En estos casos, ajuste la propia meta o al menos cómo intenta alcanzarla.

 

Sus metas impiden otros objetivos. La mayoría de la gente tiene varias metas – salud, pasar tiempo con la familia, hacer más llamadas de ventas, etc. Si alguna de sus metas le impide alcanzar otra, decida cuál es más importante. (Adaptado de When to Give Up on Your Goals, de Dorie Clark).

 

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TOME EL PULSO CON REUNIONES

 

Como gerente de proyecto debe monitorear activamente el progreso de su equipo para que siga en el camino correcto. Una forma de hacerlo es realizar reuniones para tomar el pulso donde los miembros del equipo compartan breves actualizaciones del estado de sus actividades. Pueden realizarse cara a cara o virtualmente. Limite las reuniones a 10 minutos y únicamente discuta las tareas empezadas o terminadas desde la última. Si el equipo identifica algún riesgo o problema, no intente resolverlo en ese momento. Programe otra sesión de trabajo con la gente apropiada para resolver la cuestión. Sostenga estas reuniones semanalmente a menos que el proyecto esté en modo crisis. En ese caso va a necesitar tomar el pulso con mayor frecuencia.

 

(Adaptado de Guide to Project Management, de Harvard Business Review).

 

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ARME UN MEJOR CASO COMERCIAL

 

Al armar un caso comercial muchos gerentes escogen una solución anticipada y no exploran otras posibilidades. Otros no consideran el status quo como alternativa. Para evitar estas trampas, reúna a la gente que será afectada por el resultado de su propuesta – podrían ser clientes, trabajadores de primera línea o gerentes de otros departamentos. Pida que hagan una lluvia de ideas alternativas. Para generar el mayor número posible de ideas, registre todo sin hacer juicios y sin discutir pros y contras. Una vez que tenga una lista completa, valore cuáles son factibles.

 

(Adaptado de Business Case Development, del Módulo en Internet de Harvard ManageMentor).

 

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