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CONSEJOS
CONÉCTESE CON SU AUDIENCIA
Los grandes oradores ayudan a que su audiencia entienda, se identifique y recuerde un mensaje contando historias y usando analogías. La narrativa hace que los mensajes sean más envolventes y ayudan a los escuchas a conectarse con un conferenciante. Aún si usted no es un narrador nato, puede compartir historias personales que ayuden a ilustrar su mensaje y por qué es importante. Al comparar su punto central con una imagen o experiencia familiar, puede conectarse inmediatamente con su audiencia, transmitiendo toda una experiencia en pocas palabras.
(Adaptado de “Learning Charisma”, de John Antonakis, MarikaFenley y SueLiechti).
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FOMENTE UNA DISCUSIÓN
Puede monitorear y controlar riesgos que pueden prevenirse –como los que resultan de las acciones de los empleados o de interrupciones en los procesos operacionales de rutina– fijando reglas y usando herramientas estándares de cumplimiento. Pero las reglas a menudo no pueden evitar riesgos estratégicos y externos, sobre los que no tiene mucho control. Para enfrentar este tipo de riesgos, fomente que los gerentes los discutan abiertamente. Use herramientas, como mapas de probabilidad e impacto, y ayude a los líderes del equipo a prever riesgos a través de planificación de escenarios. Después, involúcrelos para que encuentren formas costo-eficaces de manejar esos riesgos potenciales que no puedan evitarse solamente con la regulación.
(Adaptado de “Managing Risks: A New Framework”, de Robert S. Kaplan yAnette Mikes).
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IMPÓNGASE E INFLUYA
La firmeza a menudo tiene mala fama. La gente vigorosa y con confianza propia puede parecer insistente y molesta. Pero balanceado con otras habilidades críticas, ser firme puede ayudarlo a destacar en otras cosas:
TRABAJO EN EQUIPO: Los equipos prosperan cuando sus miembros pueden expresar puntos de vista no siempre populares. Use su confianza propia para fijar un tono que permita hablar a la gente.
LIDERAR EL CAMBIO: El cambio constructivo requiere decisiones valientes. Sea firme y rompa la resistencia que a menudo surge durante un cambio de esfuerzo.
ACTUAR CON INTEGRIDAD: Aunada a la honestidad, la firmeza le da coraje para defender lo que sabe que es correcto.
(Adaptado de “The 1 Skill All Leaders Should Work On”, de Scott Edinger).
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CLARIFIQUE LAS HABILIDADES
Los miembros del equipo no tienen que coincidir en cada tema. Pero puede surgir conflicto no saludable cuando los miembros del equipo malentienden las habilidades de los demás – por ejemplo, cuando un empleado es pasado por alto para un cargo para el que cree que es el más capacitado. A continuación tres formas de evitar este tipo de discrepancia:
ESTÉ AL TANTO DE LAS PERCEPCIONES: Sea consciente que la gente siempre tendrá opiniones variadas sobre la experiencia de los demás. Ser sensible a esto podría ayudarlo a evitar conflictos.
COMUNIQUE SU FORMA DE PENSAR: Cuando asigne un trabajo o pida consejos a alguien, sea explícito en el por qué: “Te pregunto tu opinión por tus conocimientos en X”. Explicar su base lógica podría evitar que la gente se sienta agraviada.
FOMENTE QUE LA GENTE HABLE: Pida a la gente que haga preguntas cuando se encargue a otra persona una tarea para la que según ellos son mejores.
(Adaptado de “Manage Your Team’s ‘Dissensus’”, de Heidi K. Gardner).
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PREMIE A LOS GERENTES
Muchos jefes dicen querer que sus gerentes pasen tiempo desarrollando gente. Pero después premian los resultados de ese proceso, en lugar del tiempo dedicado a éste. Si verdaderamente espera que su equipo apoye el crecimiento profesional de sus subordinados directos, respalde con dinero sus palabras. Refuerce la noción de que su compañía valora el desarrollo de liderazgo premiando a los gerentes que destacan en ello. Evalúe el éxito de sus gerentes en esta área como parte regular de los análisis de desempeño. Sostenga discusiones explícitas durante las épocas de análisis sobre qué han hecho para apoyar el crecimiento de su gente. Después, condicione parte de su compensación al desempeño en esta área.
(Adaptado de “Career Management”, del Módulo de Internet de Harvard ManageMentor).
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TEMAS DE CONVERSACIÓN
SOPLONES HABLAN ANTES CON LA COMPAÑÍA
98%: De todos los empleados que actúan en respuesta a infracciones percibidas dentro de sus compañías, sólo 2% sale de la organización de inmediato para reportar la mala conducta, según un estudio del Centro de Recursos de Ética, un laboratorio de ideas. El resto primero intenta encarar la fechoría internamente. Aunque muchas organizaciones se mofan de los soplones como auto exaltados, los empleados típicamente recurren al gobierno o a los medios de comunicación sólo si la infracción percibida es sustancial y si la compañía ha sido lenta para responder.
(Fuente: Pitch Engine).
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LUCRAN CON UNO DE CADA 100
1%: Si una aerolínea de Estados Unidos cobrara 16 mil 400 dólares en pasajes y tarifas por un vuelo nacional (hipotético), sólo 164 dólares serían ganancia, según un análisis de US Airways y Oliver Wyman para The Wall Street Journal. En otras palabras, si hubiera 100 pasajeros, la ganancia total estaría representada por el pasaje y tarifas de sólo un pasajero. Los costos del combustible se comerían el ingreso proveniente de 29 pasajeros; los salarios, 20 pasajeros; costos de propiedad, 16 pasajeros; tarifas e impuestos gubernamentales, 14 pasajeros; mantenimiento, 11 pasajeros, y “otros” costos, 9 pasajeros.
(Fuente: The Wall Street Journal).
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HAGAN EJERCICIO, LES PAGARÁN MÁS
11.9%: El ejercicio frecuente impulsa los salarios, pero el incremento es mucho más pronunciado entre las mujeres que entre los hombres, según Vasilios D. Kosteas, de la Universidad del Estado de Cleveland. Las mujeres que se ejercitan frecuentemente ganan 11.9% más, en promedio, que las mujeres que no lo hacen – prima aproximadamente igual al efecto de 1.8 años extra de escolaridad. Entre los hombres, el beneficio salarial del ejercicio frecuente es de 6.7%, equivalente a aproximadamente 1.3 años de más escuela, informa Kosteas. El descubrimiento es consistente con la hipótesis de que la belleza y el estado físico tienen mayor efecto sobre el salario de las mujeres que sobre el de los hombres.
(Fuente: Universidad del Estado de Cleveland).
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MENOS EMPRENDEDORES
LA MITAD: Los estadounidenses nativos tienen 50% menos probabilidad de empezar un negocio que los inmigrantes, y entre los nacidos en Estados Unidos, los blancos son el único grupo demográfico grande que muestra una caída en su participación en la actividad empresarial de 1996 a 2011, según la Fundación Ewing Marion Kauffman. La participación de los latinos entre los nuevos empresarios creció poco más de 10% durante ese periodo, posicionándose en 22.9%, reflejando la creciente actividad empresarial del grupo así como una creciente participación en la población de Estados Unidos. La participación empresarial asiática también creció sustancialmente, pero sigue en un relativamente modesto 5.3%. La participación de los afroamericanos aumentó ligeramente.
(Fuente: Fundación Ewing Marion Kauffman).
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OPERAN MÁS
SEIS VECES: Los cirujanos que forman parte del consejo directivo de centros independientes de cirugía ambulatoria hacen seis veces más colonoscopías que los que no son directores, según un estudio de Christine A. Yee, de la Universidad de California, en Berkeley, sobre los efectos de los intereses financieros de los doctores en estos centros. Entre 1997 y 2004, 4.6% de las colonoscopías realizadas en Florida – un total de 133 mil 905 procedimientos – fueron atribuibles a membresías a consejos médicos, descubrió Yee. Los centros de cirugía ambulatoria son de los servicios médicos de mayor crecimiento en Estados Unidos, y hasta 2004 entre 83 y 88% de éstos pertenecían total o parcialmente a doctores.
(Fuente: Revista de Economía de la Salud).