MÁS LEJOS QUE LAS MUJERES

50%: En comparación con las mujeres, los hombres que buscan trabajo en internet incluyen sitios que están 50% más lejos de sus hogares y es más probable que busquen en áreas metropolitanas, obteniendo como resultado 37% más contactos de posibles empleadores, según un estudio realizado en Suecia por Stefan Eriksson, de la Universidad Uppsala, y Jonas Lagerstrom, de la Universidad Abo Akademi, en Finlandia. Las mujeres son particularmente propensas a limitar sus áreas de búsqueda cuando tienen entre los 25 y 45 años, la edad de crianza de niños. Las restricciones de búsqueda autoimpuestas podrían limitar el salario de las mujeres así como su nivel de empleo, sugieren los investigadores.

(Fuente: Revista de Investigación del Laboral).

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LA MUERTE DE LAS COMPUTADORAS

40%: Aunque muchas veces se ha pronosticado la desaparición de la computadora central, la venta de computadoras centrales de IBM, aunque técnicamente sólo representa 4% de los ingresos, genera una actividad adicional que asciende a 25% de sus ingresos y más de 40% de sus ganancias, según The New York Times. Las computadoras centrales son buenas analizando datos para predecir el comportamiento de los consumidores y riesgos de negocios, y su venta es especialmente fuerte en los mercados emergentes.

(Fuente: The New York Times).

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MÁS SOLTEROS QUE CASADOS

MÁS DEL DOBLE: El número de solteros está creciendo en Estados Unidos a razón de más del doble de los casados y, de persistir esa tendencia, por primera vez en la historia los adultos solteros pronto constituirán una proporción más grande de la población de Estados Unidos que las parejas casadas, según la CNN. El número de casamientos en Estados Unidos cayó 5% tan sólo en 2010.

(Fuente: CNNMoney).

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CALIFICACIONES MÁS BAJAS

2.6%: Por cada año que un niño estadounidense de entre 3 y 6 años es cuidado por su abuela u otro pariente mientras su madre trabaja, la calificación de sus exámenes cae 2.6%, informa Raquel Berna, de la Universidad de los Andes, en Colombia, y Michael P. Keane, de la Universidad de New South Wales, en Australia. El cuidado formal y centralizado no tiene este efecto adverso en el logro cognitivo, según el estudio de más de mil madres solteras y sus hijos. Una investigación previa sugiere que los abuelos a menudo se estresan al cuidar a los niños y tal vez no provean una actividad educacional adecuada.

(Fuente: Revista de Economía del Trabajo).

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PENSAMIENTOS DE PODER

44%: Personas condicionadas para verse como poderosas metieron 44% más bolas de golf desde una distancia de 150 centímetros que el resto de sus compañeros, según Pascal Burgmer y Birte Englich, de la Universidad de Colonia, en Alemania. Además, la gente que ve en un rompecabezas palabras relacionadas con mucho poder, como “influencia”, tiene una puntuación 29% más alta en juegos de dardos que la gente que ve palabras relacionadas con poco poder, como “servir”. Los pensamientos de posesión de poder parecen inducir mejor percepción de información relevante para las metas, llevando a mejorar el motor de desempeño en búsqueda de éstas, sugieren los investigadores.

(Fuente: Psicología Social y Ciencias de la Personalidad).

 

CONSEJOS

HAGA FUNCIONAR LO IRRACIONAL

En lo que respecta a innovación, la irracionalidad puede ser una bendición. Muchas grandes decisiones han surgido de personas que tomaron riesgos que no tenían sentido lógico en ese momento. Pero la irracionalidad puede también cegar a los innovadores ante problemas reales. A continuación tres formas de buscar la cantidad justa de sentido común:

ENCUENTRE UN ABOGADO DEL DIABLO. Busque alguien que pueda encontrar fallas en su forma de pensar y que le haga ver cuando esté siendo peligrosamente irracional.

PRUEBE SU HIPÓTESIS. Convierta sus proclamas en experimentos. Úselas para comprobar su lógica.

VUELVA ESCASOS LOS RECURSOS. La abundancia de tiempo, dinero o personas debería acelerar la innovación, pero a menudo hace lo opuesto. Fije plazos cortos, conscientemente restrinja el financiamiento y mantenga magros los equipos para probar su idea bajo presión antes de avanzar mucho.

(Adaptado de “In Praise or Irrational Innovators”, de Scott Anthony).

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QUE SUS EMPLEADOS CAMBIEN

El cambio puede ser atemorizante. Pero los mejores líderes suavizan la transición apoyando a sus equipos y abogando por ellos. Para fomentar este tipo de ambiente, pruebe estas tres cosas:

CREE UN ESPACIO “SEGURO”. Los individuos deberían sentirse cómodos dando a conocer cualquier conflicto, emociones y tensiones relacionadas con el cambio. En estas conversaciones, considere seriamente las ideas de todos. Sea honesto, admitiendo cuando haya cometido un error o no conozca la respuesta.

PROTEJA A SU EQUIPO. Resguárdelos de la interferencia, apóyelos para obtener los recursos que necesita y muestre valor al defender a su gente.

MANEJE LA CARGA DE TRABAJO. Los empleados abrumados tendrán más problemas para manejar el cambio. Los líderes efectivos son maestros a la hora de moderar el trabajo. Priorice las tareas para minimizar la confusión y el caos.

(Adaptado del módulo en Internet de Harvard “ManageMentor: Leading and Motivation”).

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ESTABLEZCA SUS VALORES

Cuando una empresa nueva despega, tiene una breve oportunidad corta para decidir cómo quiere trabajar. Con cada contratación nueva la cultura de la empresa se atrinchera más, y en algún momento luego de un par de decenas de empleados tiende a cementarse. Establezca un conjunto de valores genuinos antes que su empresa nueva se vuelva demasiado compleja. Articule una filosofía coherente sobre quiénes son y cómo trabajarán. También, sea claro con lo que no son y lo que no harán. Esto facilitará las decisiones y ultimadamente mejorará los resultados. En lugar de analizar cada decisión nueva desde cero, tendrá una base en común para tomarlas. Si no lo hace deliberadamente cuando su empresa es joven, la cultura se formará sola (a menudo rígidamente).

(Adaptado de “4 Things to Get Right When Starting a Company”, de Bruce Gibney y Ken Howery).

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RECONOZCA A LOS QUE SOBRESALEN

Algunos de sus empleados más valiosos son el personal junior que actúa y contribuye mucho más allá de su nivel de paga. Esté atento a estos individuos para que pueda reconocerlos, cultivar sus talentos y ponerlos como ejemplo para los demás. A continuación tres características a encontrar:

SE ENFOCAN EN LOS RESULTADOS: Dado que se concentran en los resultados más que en el proceso, saben cuándo romper las reglas – y no es por ser rebeldes.

TIENEN FUERTES HABILIDADES INTERPERSONALES. A pesar de sus puestos júniores, estas estrellas guían a través de la influencia. Y ganan ese dominio conectándose con otros.

DEMUESTRAN GRAN INTEGRIDAD. Son consistentes en sus acciones y palabras. Cuando surgen conflictos, los demás los buscan como guía por encima de los líderes formales.

(Adaptado de “Find the Reverse Leaders in Your midst”, de Scott Edinger).

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INSTRUCCIONES CLARAS DE UN JEFE IMPRECISO

Si su jefe delega proyectos rutinariamente sin decirle cómo se deben hacer las cosas y luego muestra los errores de su trabajo y le pide que empiece de cero, tiene que mostrarse proactivo. Pida más claridad al comienzo del proyecto, pero si eso no funciona, intente descifrar el punto de vista de su jefe de otra manera. Cuando se le pida que maneje un proyecto, elabore un plan preliminar indicando cómo pretende abordar la tarea. Programe una reunión con su jefe para revisarlo y ver qué piensa. Incorpore sus comentarios en un plan revisado y vuelva a compartirlo con él. Siga haciéndolo hasta que su jefe lo apruebe. Si lo realiza con bastante frecuencia, su jefe eventualmente podría darse cuenta que ahorraría tiempo si fuese más específico desde el principio.

(Adaptado del módulo en Internet de Harvard “ManageMentor: Time Management”).

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