TEMAS DE CONVERSACIÓN
UN RASGO PSICÓPATA
MEJOR DESEMPEÑO: Los presidentes estadounidenses con notas altas en “dominio sin temor”, un encanto libre de ansiedad que a menudo se asocia con la psicopatología, tienden a desempeñarse mejor en el cargo que otros presidentes, según un análisis conducido por Scott O. Lilienfeld, de la Universidad Emory. El presidente que obtuvo el resultado más alto de este rasgo, de lejos, es Theodore Roosevelt. Otros con resultados altos incluyen a John F. Kennedy, Franklin D. Roosevelt, Ronald Reagan y Bill Clinton. El de menor puntuación es Herbert Hoover. El Presidente Barack Obama no fue incluido en este análisis.
(Fuente: Revista de Personalidad y Psicología Social).
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SER AGRADABLE AFECTA
20%: Los jóvenes agradables – los que son más cooperadores y asignan más valor a las relaciones – ganan 20% menos que sus pares, en promedio, según una investigación conducida por Timothy A Judge, de la Universidad de Notre Dame. Para decirlo de otra forma, los hombres que son una desviación estándar menos agradables que la media ganan 18% más que los hombres que son una desviación estándar más agradables que la media. Entre las mujeres, la afabilidad tiene un efecto negativo similar sobre sus ganancias, pero mucho menos severo, de acuerdo a un estudio de miles de estadounidenses.
(Fuente: Revista de Personalidad y Psicología Social).
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EL RATÓN PÉREZ
3 DÓLARES: Los niños estadounidenses reciben un promedio de 3 dólares del Ratón Pérez, 15% más que en 2011, según un sondeo conducido por Visa. 30% recibe un dólar, proporción que esencialmente no ha cambiado desde el año pasado, pero más niños están recibiendo una buena cantidad: 8% recibe más de 5 dólares, en comparación con 3% del año pasado. Sólo 3% recibe menos de un dólar, en comparación con el 7% del año pasado.
(Fuente: PR Newswire).
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AFECTAN SU PROPIO NEGOCIO
UN CUARTO: En Estados Unidos, el uso de imagenología médica cara como la resonancia magnética ha disminuido hasta en un cuarto durante el último par de años, debido en parte a que muchos planes médicos actuales tienen deducibles altos, lo que hace que los pacientes sopesen los beneficios de la imagenología con respecto a su alto costo, según The Wall Street Journal. Entre las grandes compañías que ofrecen este tipo de planes figura General Electric Co., que, como fabricante de máquinas de resonancia magnética, está siendo afectada por la caída en la demanda.
(Fuente: The Wall Street Journal).
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PASTILLAS Y SELECCIÓN DE PAREJA
6.1%: El advenimiento de las pastillas anticonceptivas no provocó que las mujeres estadounidenses se olvidaran del matrimonio a favor de la cohabitación, pero sí ayudó a convertir a la cohabitación en parte del proceso de selección de pareja para el matrimonio, según informa Finn Christensen, de la Universidad Townson, en Maryland. El acceso a estas pastillas está asociado con un incremento de 6.1% en la probabilidad de que una mujer cohabite con su esposo antes del matrimonio. Las mujeres solteras tuvieron amplio acceso a las pastillas anticonceptivas luego que la Suprema Corte de Justicia eliminara una ley de Massachusetts en 1972.
(Fuente: Revista de Economía Poblacional).
CONSEJOS
SIÉNTASE MENOS PRESIONADO
Parece ilógico, pero es cierto: dedicar tiempo a ayudar a los demás lo deja con la sensación de que tiene más tiempo, no menos. Las investigaciones demuestran que dar a los demás puede hacerlo sentir más “sobrado de tiempo” y menos presionado que si opta por desperdiciar su tiempo extra o dedicarlo a usted mismo. Entonces, la próxima vez que necesite un descanso en un día agitado, no haga algo sin sentido como navegar en internet. Cierto, podría disfrutarlo, pero no lo hará sentirse menos presionado. En cambio, elija una actividad que ayude a alguien más: lleve una taza de café a un compañero de trabajo o edite el ensayo de su hija para la escuela. Aún mejor es que no importa cuánto tiempo dedique. Independientemente de si regala 10 minutos o una hora, aun así terminará sintiéndose menos presionado.
(Adaptado de “You’ll Feel Less Rushed If You Give Time Away”, de Cassie Mogilner).
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PIDA OPINIONES, AUNQUE SEA EL JEFE
Entre más suba en la organización, menos probable es que reciba retroalimentación constructiva sobre sus ideas, desempeño o estrategia. Pero necesita comentarios de los demás para mejorar. A continuación cómo obtener esas opiniones:
PREGUNTE CONSTANTEMENTE. No pida opiniones sólo en épocas de análisis ni asuma que su equipo será sincero.
ELIMINE RESPONSABILIDADES. Si cree que la gente no se abrirá, comience por pedir opiniones en forma anónima – a través de un proceso de 360 grados, por ejemplo – para demostrarles que es receptivo.
ACTÚE CORRESPONDIENTEMENTE. Si alguien es lo suficientemente valiente como para hacerle un comentario, reconózcalo. Muestre a todos que es bueno recibiendo críticas y que, como resultado, puede cambiar su comportamiento.
(Adaptado de “How to Get Feedback When You’re the Boss”, de Amy Gallo).
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LAS VOCES MÁS SILENCIOSAS
En los grupos muchas veces sucede que la persona no experta, la atípica o quien no está a cargo es quien tiene la idea más interesante. Tiene que idear formas para escuchar a esa persona o siempre la ahogará. A continuación cómo hacerlo:
VENTILE DIFERENCIAS. Hable abiertamente de las oportunidades y desafíos de trabajar juntos. Hágalo anónimamente dejando que la gente escriba sus preocupaciones para después discutirlas en grupo.
DEJE HABLAR PRIMERO AL QUE NO ES EXPERTO. Cambie la relación entre el experto y el novato. Comience la reunión dejando que los que tengan menos experiencia sean los primeros en expresar sus perspectivas.
PREGUNTE QUÉ FALTA. Esto debe ser trabajo de una sola persona. No asigne la función con antelación. Más bien seleccione aleatoriamente a una persona de la reunión para que todos pongan atención y estén igualmente preparados.
(Adaptado de “Collaboration by Difference”, de Cathy Davidson).
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ATRAPE A SU AUDIENCIA DE INMEDIATO
Una presentación exitosa depende de un público comprometido, al que debe enganchar desde el principio. Abra con un comentario, una pregunta, una historia relevante, una declaración o un ejemplo que atrape la atención de los oyentes. Luego, utilice el resto de la apertura para definir el propósito de su presentación y dé un breve avance de los puntos principales. También tiene que establecer su credibilidad. Pregúntese “¿cuál de mis credenciales impresionará a esta audiencia en particular?” y enfatícelas.
O, si es apropiado, haga que otra persona con autoridad presente su charla. No exagere en este paso. A su audiencia no le interesa todo su currículo y podría hacerlos enojar si fanfarronea. Por último, asegúrese de explicar desde el principio por qué a su audiencia le debe importar lo que dirá. Asegúrese de responder qué ganan ellos.
(Adaptado del Módulo de Internet de Harvard: “ManageMentor: Presentation Skills”).
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REFUTE LOS MITOS
Cada organización tiene mitos sobre quiénes son sus grandes líderes, qué comportamientos hay que admirar e imitar y qué quieren los clientes. Estos mitos raramente cambian, aún cuando el paisaje competitivo sí lo hace. Son más evidentes cuando alguien propone una idea que parece descabellada porque va en contra de una de estas creencias intocables. La próxima vez que su equipo comience a desestimar una idea, pare e identifique el mito que está en juego. Pregunte a su equipo si las bases para la desaprobación de hecho son ciertas. Puede ser difícil criticar a sus propias leyendas internas, así que busque una perspectiva externa para ver la cuestión a través de los ojos de una tercera persona. Con esas opiniones presentes, reconsidere la idea descabellada. ¿Todavía parece loca? Sea suave en el proceso. El propósito de este ejercicio no es destruir los mitos, sino reinterpretarlos.
(Adaptado de “The Myths That Prevent Change”, de Roberto Verganti).
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