Forje su credibilidad como nuevo jefe

CONSEJOS

FORJE SU CREDIBILIDAD COMO NUEVO JEFE

Administrar a personas que antes eran sus similares después de un ascenso es difícil. Necesita establecer su autoridad sin actuar como si el ascenso se le hubiera subido a la cabeza. He aquí tres formas de hacer la transición más fácil:

PISE CON CUIDADO AL PRINCIPIO. No introduzca ajustes importantes de inmediato. Identifique algunas pequeñas decisiones que pueda tomar con bastante rapidez, pero difiera las más grandes hasta que haya estado en el puesto más tiempo.

ESTÉ ACTIVAMENTE PRESENTE. Pase tiempo con cada uno de sus nuevos subordinados directos. Pregunte: “¿Qué puedo hacer para que tú tengas más éxito?” Esta pregunta demuestra que usted está a cargo, pero también transmite que está ahí para apoyarlos.

VEA MÁS ALLÁ DE SU EQUIPO. Durante este tipo de transición, es fácil enfocarse en sus ex colegas. Pero no olvide crear conexiones con nuevos contrapartes y su jefe.

(Adaptado de How to Manage Your Former Peers, de Amy Gallo.)

VUELVA SIGNIFICATIVA SU MISIÓN

Cuando el trabajo tiene significado personal, la gente tiene una sensación de propiedad en sus empleos. Pero pocos empleadores hacen lo que se necesita para hacer de esto una parte central de su organización. Esto es evidente en las declaraciones de misión a menudo sosas, insulsas y huecas que adoptan las compañías, las cuales regularmente resultan ser manifestaciones sin sustancia de valores que no se viven cada día. Para involucrar a los empleados, desarrolle una misión inspiradora que la gente pueda apoyar. Debería ser específica, relevante y motivadora. Por supuesto, no es suficiente asentar palabras bonitas en un papel (o en su sitio Web). Los líderes de su organización necesitan vivir los valores que implica su declaración de misión y esperar que otros lo hagan también. Al asegurarse de que todas las personas con poder hacen lo que dicen, usted puede empezar a dar a los empleados el significado que anhelan.

(Adaptado de To Give Your Employees Meaning, Start With Mission, de Teresa Amabile y Steve Kramer.)

REPLANTEE UNA PREGUNTA DIFÍCIL

Probablemente le han hecho esta perenne y molesta pregunta: “¿En dónde se ve dentro de cinco años?” Su entrevistador a menudo la usará para obtener varias piezas de información a la vez. Así que, antes de responder, trate de determinar qué realmente quiere saber su entrevistador. Busque el subtexto en otras preguntas que le haya hecho o en comentarios que haya expresado. Por ejemplo, ¿él ha mencionado que usted reemplazaría a alguien que abandonó la compañía después de sólo seis meses? Quizá quiere descubrir por cuánto tiempo se quedará usted, ya que el costo de la rotación es demasiado alto. ¿O planteó la pregunta justo después de pedirle que describiera su empleo ideal? Quizá esté tratando de descubrir si el puesto es adecuado para usted y por cuánto tiempo disfrutará desempeñándolo. Después de que haya respondido, dé seguimiento con algo como: “¿Eso respondió su pregunta?”

(Adaptado de Guide to Getting the Right Job, de Harvard Business Review.

GUARDE LOS SECRETOS DE SU EMPRESA

A través de tecnologías para compartir socialmente como Facebook y Twitter, sus empleados quizá estén exponiendo involuntariamente secretos de la compañía. Incluso información al parecer inocua como calendarios de viaje o a qué grupos en línea se une un empleado puede dar a los competidores información interna. He aquí algunas maneras de proteger a su organización de miradas entrometidas:

EVALÚE Y EDUQUE. Determine qué es importante que proteja su compañía y asegúrese de que todos comprendan cuál información pudiera ser sensible. Por ejemplo, la lista de conexiones de LinkedIn de una persona puede revelar su red e incluso asociaciones potenciales en preparación.

DESACTIVE LA GEOLOCALIZACIÓN. Asegúrese de que los empleados desactiven estas funciones para que no dejen inadvertidamente huellas que muestren dónde están de visita y con quién pudieran estarse reuniendo.

MANTÉNGALO DENTRO. Implemente y promueva redes sociales internas que estén protegidas del mundo exterior. Estas plataformas permiten a los empleados hablar del trabajo sin correr el riesgo de una filtración de información.

(Adaptado de How Not to Unwittingly Reveal Company Secrets, de Martin Harrysson, Estelle Metayer y Hugo Sarrazin.)

EL TONO CORRECTO EN SUS ESCRITOS

Lograr el tono correcto requiere trabajo, pero es vital para el éxito de sus documentos de negocios. Si suena agradable y profesional, la gente querrá trabajar con usted y responderle. Si suena como excesivamente formal, condescendiente o sarcástico, la gente no querrá hacerlo. Encuentre el tono correcto al escribir su mensaje como si estuviera hablando con el receptor en persona. Refiérase a la gente por su nombre, use pronombres personales como lo haría naturalmente y evite los sustitutos sofisticados para las palabras cotidianas. Siempre use un tono amistoso al redactar sus mensajes, aun cuando el contenido no sea positivo. Obtendrá mejores respuesta de sus receptores y se mantendrá alejado usted mismo –y su compañía– de problemas.

(Adaptado de Guide to Better Business Writing, de Harvard Business Review.)

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TEMAS DE CONVERSACIÓN

CON DIRECTORAS TIENEN MEJOR PROBABILIDAD

27%: Las compañías de reciente creación con una directora tienen 27% menos riesgo de volverse insolventes que las empresas comparables con consejos compuestos por hombres, reporta un equipo encabezado por Nick Wilson de la Escuela de Negocios de la Universidad de Leeds en el Reino Unido. El efecto declina conforme el número de directoras aumenta, sugiriendo que lo que importa es la diversidad más que el número específico de mujeres en el consejo. Investigación pasada demuestra que los grupos con mayor diversidad de género generan más pensamiento innovador en la resolución de problemas.

(Fuente: International Small Business Journal.)

MOLESTAN A LOS LECTORES

61%: Treinta y un por ciento de los estadounidenses adultos dice que han dejado de usar al menos un medio noticioso porque ya no ofrece suficiente información, según el Centro de Investigación Pew. De ellos, 61% se queja de que los artículos del medio noticioso son menos completos ahora de lo que eran en el pasado. Las organizaciones noticiosas han reducido personal y disminuido la cobertura como una forma de ahorrar dinero conforme su público declina.

(Fuente: Pew Research Center.)

ELUDEN UNIVERSIDADES SELECTIVAS

41%: Cuarenta y un por ciento de los estudiantes de bachillerato en Estados Unidos eligen universidades menos selectivas de lo que sus credenciales académicas les permitirían asistir, según un equipo encabezado por Jonathan Smith del College Board. Esta “desigualdad académica” es más común entre estudiantes de áreas pobres y rurales y cuyos padres no tienen títulos universitarios. Es posible que asistir a una universidad menos selectiva y más barata ofrezca a los estudiantes “una forma poco costosa de determinar si la universidad es la elección correcta para ellos”, sugieren los investigadores.

(Fuente: The Association for Education Finance and Policy.)

MENOS MUERTES POR TRÁFICO

11%: Un aumento de 5% en el nivel promedio de aceptación con la declaración “La mayoría de las personas son honestas” dentro de un estado de Estados Unidos resulta en una declinación en las muertes por tráfico en ese estado en alrededor de 11%, reporta Matthew G. Nagler del City College de Nueva York. Esta medida de confianza en los demás es un indicador del nivel de capital social del estado, en ocasiones definido como la disposición a involucrarse en actividades comunitarias. Las personas menos conscientes que rechazan el involucramiento cívico presumiblemente conducen más descuidadamente.

(Fuente: Economic Inquiry.)

EL TRABAJO DE UN NUEVO MANAGER

4 A 6%: Un beisbolista profesional con mal desempeño tiene entre 4 y 6% más probabilidad de ser transferido una vez que el nuevo manager o gerente general asuman el control del equipo, según un análisis de las Ligas Mayores de Beisbol realizado por Roberto Pedace de Scripps College y Janet Kiholm Smith de Claremont McKenna College. Sin embargo, aunque los nuevos managers tienden a deshacerse de los jugadores con mal desempeño contratados por sus predecesores inmediatos, son menos rápidos al deshacerse de tales jugadores contratados durante periodos anteriores, lo que sugiere que los dueños de los equipos ordenan a sus nuevos managers revertir sólo las malas decisiones del régimen administrativo más reciente.

(Fuente: Claremont McKenna College.)