CONSEJOS
FIJE EL ESTÁNDAR PARA UN GRAN LIDERAZGO
Una forma demostrada de desarrollar líderes efectivos es enfocarse en los comportamientos que espera que muestren. Mencione estas actividades personalmente con su equipo de primera, no a través de consultores, facilitadores o libros sobre cómo hacer las cosas.
En estas conversaciones, discuta qué debería hacer un líder de su organización (por ejemplo, fungir como modelo a seguir o motivar a los demás) y describa cada comportamiento con suficiente especificidad para informar la selección, capacitación y evaluación.
Sea preciso, real y orientado a la acción. Al describir estas cualidades como comportamientos (en lugar de como rasgos de carácter) subrayará dos mensajes: no sirve de mucho tener un atributo que no muestre y, si se queda corto respecto a lo que hacen los mejores líderes, aún así puede cerrar la brecha. Enfatizar el comportamiento sobre las características también abre la puerta para las diferencias de estilo, siempre y cuando los líderes conserven los estándares fijados por usted.
(Fuente: “How Should Your Leaders Behave?”, de Kevin Sharer).
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SIN COMPARTIR DE MÁS
El auge de lugares de trabajo basados en equipos ha tensionado la demanda de gerentes que sean “auténticos” e “instantáneamente íntimos”. Pero compartir pensamientos, sentimientos y experiencias en el trabajo a veces puede ser contraproducente. A continuación algunas sugerencias para una auto exposición eficaz, y auténtica.
+ CONSIDERE LA RELEVANCIA. Antes de compartir información personal, pregúntese si es pertinente para la situación. Asegúrese que contribuya a la meta general de formar confianza y engendrar mejor colaboración.
+ ENTIENDA EL CONTEXTO. Algunas sociedades se inclinan más que otras a revelar información personal. Investigue las normas regionales y organizacionales respecto a lo que se comparte, de tal forma que sepa en qué momento es mejor guardar silencio.
+ RETRASE O EVITE REVELACIONES MUY PERSONALES. En algunos lugares de trabajo, eventualmente le parecerá seguro y útil compartir información; en otros, comprenderá que no es bueno hacerlo.
(Fuente: “Be Yourself, but Carefully”, de Lisa Rosh y Lynn Offermann).
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ADECUE SU ASESORÍA
Un asesor eficaz conoce a la gente en su lugar de trabajo. Conforme asesore a sus empleados para desarrollar sus habilidades o mejorar su desempeño, prepárelos para el éxito entendiendo cómo aprenden mejor y ajustando los métodos correspondientemente.
Algunas personas tal vez prefieran aprender al momento, a través de una experiencia intensa y una acción dirigida a una meta. Otras podrían favorecer retener información reflexivamente, a través de meditación sostenida y pensamiento analítico. La asesoría probablemente conllevará cierta combinación de estos dos enfoques.
Con la gente que prefiere un estilo de aprendizaje activo, por ejemplo, comuníquese dinámicamente y fomente experimentos en el trabajo. Con los que aprenden reflexivamente, comuníquese concienzudamente y permita tiempo suficiente para que ensayen tranquilamente ellos mismos. Al aprovechar sus estilos preferidos, involucrará a los empleados más profundamente y encontrará un enfoque para aprender cuyo seguimiento les genere motivación. Como resultado, progresarán más (y más rápido) hacia sus metas.
(Fuente: “HBR Guide to Coaching Your Employees”).
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INCREMENTE LA PRODUCTIVIDAD
Todas las organizaciones se ven retrasadas por comportamientos innecesarios que ahogan la productividad. Estas prácticas pueden ayudarlo a deshacerse de algunos:
+ AGARRE EL TELÉFONO. Una cadena de correos electrónicos puede ser una referencia útil, pero escribir un correo electrónico frecuentemente requiere más tiempo que tener una conversación. Las conversaciones pueden lograr que sus preguntas sean respondidas inmediatamente y pueden evitar mensajes futuros de ida y vuelta.
+ FOMENTE LA MODERNIZACIÓN. Pregunte a sus empleados: ¿Qué reuniones podemos eliminar? ¿Qué informes podemos dejar de hacer? ¿Qué pasos de un proceso pueden eliminarse? Deje saber a su equipo que sus sugerencias no serán tomadas como quejas sino como ideas creativas para mejorar la productividad.
+DEJE DE EVALUAR EL TRABAJO DE BAJO IMPACTO. Revise concienzudamente cualquier documento que se envíe a clientes potenciales, pero no todos los productos del trabajo son críticos para la misión. Informe a su equipo que es responsabilidad de ellos garantizar su propio control de calidad, y que confía en que harán un buen trabajo.
(Fuente: “To Simplify, First Clear the Underbrush”, de Ron Ashkenas y Lisa Bodell).
TEMAS DE CONVERSACIÓN
ESTATUS ASCENDENTE O DESCENDENTE
6.60 VERSUS 5.24: Un individuo que se dijo que había elevado su estatus para convertirse en el cuarto miembro más importante de un equipo de diez personas fue evaluado por los participantes de una investigación como de mayor prestigio (6.6 versus 5.24 en escala de 1 a 9) en comparación con cuando se dijo que había caído al cuarto lugar, según un equipo encabezado por Nathan C. Pettit, de la Universidad de Nueva York. Al juzgar el estatus, la gente parece considerar no sólo la posición actual sino también si el individuo tiene “inercia” ascendente o descendente, afirman los investigadores.
(Fuente: Ciencia Psicológica).
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¿QUÉ ES LO QUE NO NOTA?
83%: De dos docenas de radiólogos que buscaban un nódulo pulmonar, 83% no notó el contorno blanco de un gorila parado que los investigadores habían insertado en una tomografía computarizada (TC), pese a ser 48 veces más grande que un nódulo promedio, dice un equipo encabezado por Trafton Drew, de la Escuela de Medicina de Harvard. Todos los participantes informaron haber visto el gorila cuando, luego del experimento, se les mostró la TC y se les preguntó si le veían algo raro. Estudios previos han demostrado que la gente enfocada en una tarea a menudo no reconoce imágenes y ocurrencias no relacionadas; el hallazgo actual sugiere que esta “ceguera de atención” afecta hasta a los expertos.
(Fuente: Ciencia Psicológica).
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NO ARREGLE ANTES DE PENSAR
5: Los que participaron en una investigación dentro de una habitación con papeles esparcidos sobre una mesa y en el piso generaron cinco veces más ideas altamente creativas para usar pelotas de ping pong que los que estuvieron en una sala con papeles y marcadores muy ordenados, dice un equipo encabezado por Kathleen D. Vohs, de la Universidad de Minnesota. Un ambiente desordenado parece apoyar la creatividad ayudando a la gente a romper con la tradición, el orden y la convención, afirman los investigadores.
(Fuente: Ciencia Psicológica).
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PUEDE IMPULSAR LAS VENTAS
6: Los fumadores que vieron un comercial de cigarrillos que también advertía sobre los riesgos de fumar compraron menos cajetillas que los que no vieron la advertencia, a menos que se les dijera que las cajetillas serían entregadas tres meses después. Bajo esas circunstancias, la gente que vio la advertencia compró seis veces más cajetillas que las que no lo habían visto, dice un equipo encabezado por Yael Steinhart, de la Universidad de Tel Aviv. El mensaje de advertencia aumentó el nivel de confianza del comercial, efecto que se pronunció al haber un largo lapso entre la advertencia y el comportamiento apuntado; el mayor nivel de confianza aumentó las ventas.
(Fuente: Ciencia Psicológica).