Desarrolle su agilidad emocional: HBR

CONSEJOS

DESARROLLE SU AGILIDAD EMOCIONAL

Todo mundo se ha sentido dado a criticar, dudoso o temeroso, incluso en el trabajo, e intentado minimizar o ignorar esas emociones puede amplificarlas. Los líderes eficaces ni aceptan ni intentan reprimir sus experiencias internas; en cambio, desarrollan “agilidad emocional”, una habilidad que les permite abordar sus experiencias internas de forma consciente y productiva. Estas prácticas pueden ayudarlo a hacer lo mismo:

+ RECONOZCA SUS PATRONES. ¿En qué casos su pensamiento se vuelve rígido y repetitivo, como un disco rayado que ha escuchado una y otra vez? Esa es una señal reveladora de que se ha enganchado en un pensamiento o sentimiento.

+ ETIQUETE SUS PENSAMIENTOS Y EMOCIONES. Esto le permite verlos como lo que son: fuentes pasajeras de información que podrían resultar útiles, o no. Tomar esta “visión de helicóptero” respecto a sus sentimientos los simplifica; convierte el pensamiento de “mi compañero de trabajo está equivocado. Me pone tan enojado” en “estoy pensando que mi compañero de trabajo está equivocado, y estoy sintiendo ira”.

+ ACEPTE LOS SENTIMIENTOS CON UNA ACTITUD ABIERTA. Pudieran estar señalando que algo importante está en juego, como sus valores Esto le da la oportunidad de actuar al respecto.

(Fuente: Emotional Agility, de Susan David y Christina Congleton).

PLANIFIQUE MEJOR

Tal vez le convenga reconsiderar el aplazamiento de una fecha límite. Aunque es un alivio que “le den” más tiempo, raras veces usamos sabiamente estas extensiones; en cambio, perdemos motivación, dejamos las cosas para más tarde y terminamos enfrentando la misma situación otra vez. Aborde la deficiente planificación de tiempos con los siguientes consejos:

+ ACORTE LA DISTANCIA A SU META MÁXIMA. Esto intensificará la motivación y mantendrá la presión sobre los que gustan de dejar las cosas para después. Imponga fechas límite interinas; divida una meta más grande en minimetas espaciadas estratégicamente. Estas fechas límite, sin embargo. tienen que ser significativas. Si no tiene mucha importancia perderse una fecha límite, entonces realmente no es una fecha límite.

+ CONVIÉRTASE EN UN JUEZ REALISTA SOBRE CUÁNTO TIEMPO REQUERIRÁN LAS COSAS. Considere cuánto tiempo se ha llevado completar proyectos similares en el pasado, e intente identificar las formas en que las cosas tal vez no salgan como lo planeado. Divida el proyecto a detalle, estimando el tiempo necesario para completar cada paso y permitiendo la aparición de problemas en sus planes.

(Fuente: Here’s What Really Happens When You Extend a Deadline, de Heidi Grant Halvorson).

APROVECHE A ALGUIEN QUE NO LE AGRADA

Si es como la mayoría de los líderes, probablemente gravita hacia subordinados directos que actúan amablemente y no dan malas noticias. Pero a menudo los que lo provocan o desafían (la gente que menos le gusta) son los que generan nuevas ideas y ayudan a impulsar al grupo hacia el éxito. Cuando no le agrada un empleado podría (conscientemente o no) manejarlo mal, tratarlo injustamente o no ver el beneficio real que puede generar. Para aprovechar al máximo a alguien que no le guste:

+ APRENDA CÓMO MANEJAR SU FRUSTRACIÓN. No dé a conocer su desagrado. Todo mundo quiere caerle bien al jefe, y el empleado podría asumir que cualquier desaprobación se relaciona con su desempeño. Siga siendo justo, imparcial y sereno.

+ CONTROLE SUS SESGOS. Si está teniendo problemas para ser justo, busque asesoría de otro gerente que esté familiarizado con el trabajo del empleado. Pregunte si su propia evaluación coincide con la de éste otro.

+ MANTENGA LA MENTE ABIERTA. Pudiera ayudar dedicar más tiempo al empleado problema, tal vez colaborando en una tarea difícil. Recuerde que las perspectivas cambian, y su empleado favorito actual pudiera convertirse mañana en el menos favorito.

(Fuente: How to Manage Someone You Don’t Like, de Amy Gallo).

DECIDA ENTRE SER AGRADABLE O DURO

Los líderes a menudo abordan uno de dos enfoques: los “motores” son buenos para establecer estándares altos, manteniendo a la gente te enfocada en las metas y mejorando continuamente. Los “mejoradores”, en contraste, fungen como modelos a seguir, dando retroalimentación honesta de forma útil, desarrollando a la gente y conservando la confianza. Ningún enfoque por sí solo es suficiente para incrementar el envolvimiento del empleado. En cambio, piense en términos de “y” en lugar de “o”. Puede exigir mucho a los empleados pero también ser visto como alguien considerado, digno de confianza y colaborador. Si se considera un motor, no tenga miedo a ser “una persona agradable” de vez en cuando. Por ejemplo, al fijar una meta desafiante, admita lo difícil que pudiera ser para su equipo y ofrezca ayuda si la necesitan. Por otro lado, si es un mejorador, intente fijar metas exigentes con sus palabras normales de aliento. Ambos enfoques deben usarse con igual fuerza para maximizar la participación.

(Fuente: Nice or Tough: Which Approach Engages Employees Most?, de Jack Zenger y Joseph Folkman).

APROVECHE LINKEDIN

El uso concienzudo de LinkedIn puede ayudarlo a hacer su próxima gran contratación. Para encontrar exactamente lo que está buscando, aclare su pensamiento: busque perfiles de LinkedIn que se acerquen más a su candidato ideal, sin considerar aspectos geográficos, disponibilidad ni otros factores similares. Explorar el trabajo y experiencia de gente real en el campo le dará una mejor imagen mental de a quién le gustaría contratar. Después, haga ingeniería inversa de su solicitud de búsqueda para especificar requisitos ideales. Con una búsqueda en LinkedIn muy focalizada de lo que quiere (por ejemplo, especialistas en fusiones y adquisiciones que vivan en Chicago) puede identificar quién de su red de LinkedIn pudiera conocer el tipo de persona que está buscando. Investigue las conexiones que tiene en común con los candidatos potenciales, o si son recomendados por alguien que conozca y en quien confíe. Una vez que encuentre su candidato preferido, puede usar LinkedIn para verificar sus talentos por terceros.

(Fuente: Work Smarter with LinkedIn, de Alexandra Samuel).

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CÓMO USAR SU ANSIEDAD

MÁS ALTA: Los participantes de una investigación a los que se les pidió dar una charla improvisada tuvieron una calificación más alta en persuasión y confianza si primero se dijeron a ellos mismos “estoy emocionado”, en comparación con los que dijeron “estoy ansioso” o con los que explícitamente intentaron calmarse, dice Alison Wood Brooks, de la Escuela de Negocios de Harvard. Similarmente, los cantantes de karaoke que dijeron primero “estoy emocionado” obtuvieron un promedio de 81 por ciento en tono, volumen y ritmo, en comparación con los que dijeron “estoy ansioso” (69%) y “estoy calmado” (53%). La gente que está en un estado de “alta excitación” tiende a creer que calmarse los ayudará en su desempeño, pero puede ser mejor canalizar esa excitación en una dirección positiva siendo energético y apasionado, afirma Brooks.

(Fuente: Working Knowledge de la Escuela de Negocios de Harvard).

SUPUESTAMENTE DEBÍA SER DIVERTIDO

DE 7.2 A 7.0: Para la gente con altos niveles de educación, la satisfacción con su vida sigue siendo elevada durante la semana de trabajo pero se reduce los fines de semana, cayendo de aproximadamente 7.2 a 7.0 en escala de cero a 10, en anticipación al estrés venidero de la siguiente semana de trabajo, según un análisis de miles de encuestados alemanes. Los hombres con bajo nivel educativo conservan un nivel constante de satisfacción de alrededor de 6.8 durante toda la semana, mientras que sus contrapartes femeninas alcanzan un pico de aproximadamente 6.8 los martes y caen por debajo de 6.7 los fines de semana, según un equipo encabezado por Wofgang Maennig, de la Universidad de Hamburgo.

(Fuente: Ideas: División de Investigación del Banco de la Reserva Federal de San Louis).

CUANDO SE SIENTE PODEROSO

59%: En una simulación computacional de una expedición al Monte Everest, los equipos cuyos líderes habían sido inducidos a sentirse poderosos (“Piense en una ocasión en que tuvo poder sobre alguien más”) sólo alcanzaron 59% de sus metas, en comparación con el 76% de los equipos cuyos líderes no fueron inducidos a sentirse poderosos, según Leigh Plunkett Tost, de la Universidad de Michigan, Francesca Gino, de Harvard, y Richard P. Larrick, de Duke. La sensación de poder hace que los líderes dominen verbalmente, lo que da la impresión de que están menos abiertos a las ideas de los demás; esta percepción disminuye el desempeño del equipo. Las organizaciones podrían minimizar este efecto conservando una cultura igualitaria, recordando a los líderes la importancia de sus subordinados y fomentando que los empleados cuestionen la legitimidad de líderes que dominan las interacciones sociales, afirman los investigadores.

(Fuente: Diario de la Academia de Administración).

CUÍDESE DE LA FIRMA DE PLOMERÍA QUE SE PUBLICITA MUCHO

3 VECES: Las firmas de plomería de casas que se publicitan en búsquedas de Google tienden a ser compañías de menor calidad, según un estudio realizado en Illinois por Ryan C. McDevitt, de la Universidad Duke. Específicamente, las firmas que se publicitaron en Google recibieron en promedio tres veces más quejas por empleado en el Buró de Mejores Negocios que las compañías que no se anuncian. Debido a la incapacidad para establecer relaciones lucrativas de largo plazo con los clientes, las firmas de baja calidad tienen mayor incentivo a depender de motores de búsqueda en Internet y otras formas de publicidad para apuntar a clientes infrecuentes que no están dispuestos a dedicar tiempo a la búsqueda de buenas compañías, sugiere McDevitt.

(Fuente: Escuela de Derecho de la Universidad de Northwestern).