Hace unos días recibí una invitación a la conferencia anual 2013 de Boehringer Ingelheim, una de las corporaciones farmacéuticas líderes en el mundo que, al parecer, realizará varios anuncios importantes en México durante esta semana. Enhorabuena. Sin embargo, lo que capturó mi atención fue que en el cuerpo de la invitación se establece que el director de la compañía en nuestro país, Miguel Salazar, es “el único mexicano que dirige una empresa alemana en México”. No sé si sea del todo preciso, pero en efecto, la tendencia es que las compañías germánicas en México no acostumbran nombrar a ejecutivos mexicanos como directores. El fenómeno, si bien se aprecia ahí con mayor claridad, no se limita a las empresas alemanas. ¿Por qué? Por cada consultora que afirma que esto se debe a factores como los altos sueldos de los “mimados” ejecutivos mexicanos (lo que torna compleja su contratación), así como a la inclinación de las grandes corporaciones a disponer de recursos humanos propios (lo que hace más fácil cubrir una vacante haciendo uso de su contraparte en la oficina de origen a emprender un proceso de reclutamiento que podría llevar varios meses), existe otra fuente que sostiene que casi siempre un ejecutivo importado generará más gastos y enfrentará una curva más larga de aprendizaje que uno nacional (lo que valida la opinión de algunos en el sentido de que se les importa más por desconfianza hacia lo local que por necesidad).
El asunto es uno de Responsabilidad Social Empresarial (RSE). ¿Será que los extranjeros cuentan con más acreditaciones que los mexicanos? ¿Será que estas empresas asumen como parte de su “identidad” que la plantilla global de alto nivel sólo sea de la nacionalidad de origen? No lo sé. Lo cierto es que, amén de nuestra nacionalidad, todos discriminamos. En el libro Blink (The power of thinking without thinking) titulado en México con el nombre de Inteligencia Intuitiva, Malcolm Gladwell, colaborador estrella del New Yorker, analiza la manera en que nuestro cerebro elabora esta clase de criterios. Un estudio consiste en tomar la lista elaborada por la revista Fortune de las 500 empresas más importantes de Estados Unidos e investigar cómo lucían sus CEO’s. El resultado mostraba cosas por todos conocidas (que la mayoría fuera de tez blanca era de esperarse en la nación estadunidense), pero también arrojaba algunos datos curiosos. Ejemplo: 60% de los CEOs era de una altura mayor a 1.80 metros. En términos grosos, el porcentaje de varones estadunidenses que mide más de 1.80 metros no supera el 4%, pero en el ámbito de los directores de las corporaciones enlistadas por Fortune, ese porcentaje era de casi 60%.
De acuerdo con Gladwell, los reclutadores tienden a asociar inconscientemente la altura con cualidades como el liderazgo. Desde luego que la altura no tiene nada que ver con que una persona posea esta cualidad; sin embargo, los reclutadores percibían con agrado a las personas altas e inclinaban la balanza a su favor. Si eso sucede con esa clase de sutilezas, ¿qué esquemas se desdoblarán si se asume conscientemente como parámetro mantener la “identidad original”? Es hora de analizar algunas conductas con más rigor. Una compañía global que aspire a ser socialmente responsable debe promover la movilidad de todos sus ejecutivos, no sólo los de su país de origen. Esa movilidad incluye puestos de dirección general, como el que con fortuna ocupa Salazar en Boehringer Ingelheim.
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