El gran reto de Arturo F. Henríquez Autrey es dirigir de manera efectiva más de 500 actividades que ya forman parte de la reingeniería de procesos que encabeza la nueva Dirección Corporativa de Procura y Abastecimiento de Pemex.
Arturo Henríquez Autrey sabe que no será fácil y que se enfrenta a un monstruo de mil cabezas que durante décadas ha estado expuesto a malas prácticas en las adquisiciones de insumos y licitaciones que han impacto a la paraestatal.
Un año es su plazo más optimista para obtener resultados y, por ahora, Henríquez -un joven economista egresado de la Universidad de Boston en donde también estudió una maestría en Relaciones Internacionales y Comunicación- prefiere no confirmar los ahorros para Pemex que alcanzaría la integración de procesos que todas las áreas de Pemex, sin excepción, deberán respetar.
Su plan de 500 acciones y un año de ejecución –asegura Henríquez Autrey– fue aprobado por el órgano directivo de Pemex, por sus organismos subsidiarios, por los responsables de Finanzas y hasta por las gerencias.
¿Cómo define las funciones de la nueva Dirección Corporativa de Procura y Abastecimiento en medio de la reestructura que se aplica en Pemex?
En una entidad como Pemex, la compra implica que ya hay un análisis previo, es el resultado de la ejecución de un procedimiento. Procura implica todo lo que afecta e influye la compra. El usuario y la línea de negocio tienen una necesidad, la clave es establecer cómo se va de la necesidad a lo que se compra para satisfacerla plenamente. Ese proceso implica bases técnicas, análisis económico, inteligencia de mercado y estudios de mercado de proveedores. Todo eso se lleva como un gran insumo para determinar la estrategia y el procedimiento que se aplica según el régimen de ley.
¿Por qué se decidió centralizar este proceso si se llevaba por unidad de negocio?
Hay que entender qué y cómo se está centralizando. No es un asunto de centralización geográfica, no es que todas las áreas contratantes en Pemex se vengan al edificio de Marina Nacional. Es una centralización de funciones, principalmente de la estrategia. Hay más de 120 centros de compra en todo Pemex que se manejan de manera muy descentralizada, muy local a nivel de negocio; por lo tanto se toman estrategias distintas para cada compra, sin homologación, directrices, ni estrategia en la función de Procura en Pemex.
Tenemos que comprar estratégicamente para optimizar recursos y mejorar el poder adquisitivo de Petróleos Mexicanos. Se centraliza la estrategia pero también la rectoría y la gobernabilidad del proceso. Los 120 centros de compra reportarán a una sola dirección que permitirá homologar y estandarizar procedimientos, con cierta flexibilidad, para evitar tanta diversidad en los mismos procedimientos como licitaciones o asignación directa. La premisa fundamental es tener compradores estratégicos y profesionales, lo que representa una mejor práctica internacional.
¿Cuál es la tendencia en la industria petrolera en materia de compras y adquisiciones?
Nosotros salimos al mercado a ver qué hace la industria y las tendencias de la industria petrolera y no petrolera llevan una tendencia a centralizar las funciones internas, desde un modelo descentralizado. También se pone responsabilidad en plataformas tecnológicas únicas.
¿Cómo se reorganizarán las compras?
Tenemos una estructura en Pemex como cinco entidades, aunque nosotros sólo lo veamos como Petróleos Mexicanos, como si fuera una empresa. La verdad son cuatro subsidiarias, que son entidades independientes con su propio cuerpo de gobierno y un corporativo. Cuando se habla de líneas de soporte o procesos -como Procura y Abastecimiento- no se puede ver como una organización sino de manera transversal, pero cuando hay cinco empresas no intercomunicadas se pensaría que hacen compras de manera homologada y es lo opuesto. Todas esas razones nos llevan a tomar la decisión de comprar de manera estratégica.
Usted ha comentado que el objetivo en términos de ahorro podría ser de mil millones de dólares ¿esta cifra es correcta y en qué tiempo podría alcanzarse?
Como ya ocurre en el sector salud que consolidó su demanda, eso se podría hacer aquí en Pemex. Tubería, por ejemplo, se compra en los cuatro organismos subsidiarios pero ahora no se trata de agregar la demanda, aunque es una estrategia de varias que se aplicarán. En cuanto a los ahorros es importante definir compras a bienes, servicios, arrendamientos y obra pública; todo ello ocupa aproximadamente 25 mil millones de dólares o 300 mil millones de pesos dependiendo el tipo de cambio. Varía año tras año, y más en proyectos de inversión, así se decide hacer o no hacer una planta procesadora, hacer o no hacer ductos.
¿Pero en ahorros de qué monto podríamos hablar?
Regresando a cuánto podríamos ahorrar: si tomas un 5% te empieza a dar una cifra significativa basada en lo que uno compra pero para llegar a ello tienes que pasar a una homologación de procesos por visibilidad en lo que compras.
Tenemos cinco empresas y no todos los sistemas tecnológicos están interconectados, entonces llegar a cuánto hemos comprado de tubería no es tan fácil. Cuando compras de manera descentralizada -por ejemplo tuercas-, un centro compra en un país y los demás en otro, los datos se meten al sistema con diferentes números.
Son tuercas pero hay mil tipos de tuercas, ¿cómo saber cuáles tuercas compraron? Primero debemos tener visibilidad de las compras porque con ello se sabe a dónde se va el dinero. Y así en tuberías, válvulas, refrescos, etcétera. Hay que alinear las expectativas. Se pueden lograr ahorros significativos pero primero se debe empezar a tener visibilidad, homologación, integración; lo que llamamos abastecimiento estratégico, pensar como compradores especialistas. Si mañana decidimos entrar a una línea de negocio o entrar a otra va a cambiar lo que compramos.
¿Qué pasará con las compras que benefician principalmente a Pymes locales, pero en las que también hay prácticas de “amiguismo” e “influencias”?
Cuando existe la rectoría se pueden homologar procesos, lo que significa dar directrices en los procedimientos. Esas reglas aplican a cómo se hacen las bases técnicas, cómo se comunican, cómo se precalifica, cuestiones que hoy están muy fragmentadas, vulnerables a malas prácticas y esto las mitiga pero no las elimina.
Ninguna empresa está exenta, sea privada o no. Cuando centralizamos, el surtimiento de las compras va a venir de manera local, regional y global; en ningún momento se verán afectadas -incluso se verán fortalecidas- las economías locales. Es de nuestro interés fortalecer a las empresas mexicanas para que sean parte de nuestra cadena de valor y nuestra cadena de proveeduría con otro enfoque. Lo que implica la procura en Pemex, siendo tal su tamaño, también es grande.
Hay más de tres mil personas directamente involucradas, más de 30 mil contrataciones al año en promedio y 25 mil millones de dólares involucrados. Todo eso, centralizado. Es un desafío en sí mismo.
¿Una reingeniería de procesos?
Precisamente, ese es el eje central de la transformación de Pemex. Tenemos que ver a Pemex como procesos y no jerarquías u organigramas. El proceso rige aunque los actores entren y salgan: finanzas, procura, offstream y downstream tienen que estar interconectadas.
