CONSEJOS

 

DOMINE UNA NUEVA HABILIDAD

 

 

Superarse es necesario para avanzar. Pero, independientemente de si quiere ser mejor hablando en público, usando las redes sociales o analizando información, hay que tomar en cuenta cómo debe empezar. A continuación tres reglas generales a seguir:

 

EMPIECE DE A POCO. Aprender habilidades nuevas puede ser abrumador. Concéntrese en una y divídala en metas manejables. Por ejemplo, si está tratando de ser más firme, oblíguese a hablar en los primeros cinco minutos de una reunión.

 

REFLEXIONE A LO LARGO DEL CAMINO. Piense en lo que está aprendiendo, de lo contrario la nueva habilidad no se afianzará. Hable de su progreso con los demás para recibir retroalimentación valiosa, seguir siendo responsable de sus actos y cimentar el cambio.

 

ENSEÑE A LOS DEMÁS. Una de las formas más rápidas de aprender algo nuevo, y practicarlo, es enseñar a otros cómo se hace. Comparta lo que aprenda con su equipo, su gerente o sus compañeros de trabajo.

 

(Adaptado de How to Master a New Skill, de Amy Gallo).

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GÁNESE A SU NUEVO JEFE

 

 

La experiencia de tener un nuevo jefe puede estar cargada de ansiedad y riesgo. Las incertidumbres abundan cuando alguien nuevo toma las riendas, pero usted juega un papel en lo que respecta a dominarlas. A continuación cómo establecerse como alguien a quien su gerente puede recurrir:

 

VAYA DESPACIO EN LA RELACIÓN. Sólo escoja algunos temas vitales a tratar desde el principio, para no abrumarlo. Con el tiempo, podrá discutir sus demás proyectos más a profundidad.

 

OBSERVE SU ESTILO. ¿Su nuevo jefe prefiere conversaciones cortas o largas? ¿Muchas opciones o la mejor de las recomendaciones? ¿Datos objetivos o subjetivos? Utilice estos indicadores para moldear la forma de presentarse y de presentar sus ideas.

 

SEA HONESTO. Los nuevos líderes deben depender de gente relativamente desconocida para recibir opiniones honestas. Busque oportunidades para aportar opiniones francas útiles sobre algunos aspectos fundamentales de la agenda de su nuevo jefe.

 

(Adaptado de Guide to Managing Up and Across, de Harvard Business Review).

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USE PREGUNTAS PARA ARMAR SU CASO

 

Cuando esté presentando un argumento a favor de algo, le será más fácil convencer a las personas de que está en lo cierto si comienza haciendo preguntas. Esto le dará la oportunidad de entender sus puntos de vista y fortalecer los suyos. Pero no todas las preguntas son iguales. Sepa cuándo utilizar qué tipo de cuestionamiento:

 

CONVERGENTE: Las preguntas con qué, dónde, quién y cuándo hacen que una persona clarifique lo que está pensando. Utilícelas cuando el tiempo sea vital y necesite datos específicos.

 

DIVERGENTE O EXPANSIVA: Las preguntas con “por qué” y “qué pasaría si” piden a una persona que se explaye sobre lo que está pensando. Utilícelas cuando necesite que alguien vea el contexto más amplio de su argumento.

 

INTEGRADORA. Las preguntas con “si esto pasa, entonces” intentan encontrar terreno en común entre posturas opuestas. Utilícelas para formar confianza y fomentar compromiso, importante cuando es mucho lo que se juega en ambas partes.

 

(Adaptado de To Have the Most Impact, Ask the Right Questions, de Chris Musselwhite y Tammie Plouffe).

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FOMENTE QUE LOS EMPLEADOS SE QUEDEN

 

A ningún empleador le gusta lidiar con la rotación de personal, especialmente cuando pierde buena gente. Pero sus empleados necesitan buenas razones para quedarse. A continuación tres cosas que puede hacer para ganarse su entrega:

 

ASÍGNELES RESPONSABILIDAD. Esto demostrará a sus empleados que confía en ellos. Fomente que ganen nuevas habilidades. Haga contrataciones internas cada vez que pueda y dé promociones generosas en momentos apropiados.

 

MUESTRE RESPETO. Los empleados quieren saber que los valoran. Haga prioritario mostrar admiración por ellos regularmente.

 

SEA GENEROSO CON EL TIEMPO LIBRE. Provea suficiente tiempo para el descanso por enfermedad, vacaciones familiares, nacimiento de bebés, etc. Espere e incluso exija desempeño de alta calidad, pero no asuma que los empleados pueden trabajar constantemente con máxima productividad ni los presione para que lo hagan. Permita que tomen un respiro entre proyectos.

 

(Adaptado de 5 Ways to Retain Employees Forever, de David K. Williams y Mary Michelle Scott).

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AUMENTE SUS ESFUERZOS DE MARKETING

 

Antes de comprar una nueva y reluciente herramienta o técnica de marketing, asegúrese primero que sea la correcta para su empresa. A menudo, sus ideas actuales, líneas de productos y canales son más valiosos de lo que piensa. Hágase estas tres preguntas contraintuitivas:

 

¿DEBO HACER LO CONTRARIO A LO QUE TODOS LOS DEMÁS HACEN? Por ejemplo, si su competidor está enviando grandes volúmenes de boletines electrónicos a toda su base de contactos, considere mandar notas simples y personalizadas a sus clientes más leales.

 

¿QUÉ TÉCNICA ABANDONADA PUEDO RETOMAR? A veces se abandonan estrategias de marketing por buenos motivos, pero otras la razón no es tan clara. Piense si hay alguna vieja técnica que aún pudiera ser útil.

 

¿PUEDO RESUCITAR UN PRODUCTO PARA UN MERCADO NO EXPLOTADO? No comercialice sólo para las masas. A veces un mercado chic de alta gama está dispuesto a pagar por una diferencia en calidad (piense en los disco de vinilo, que no hace mucho se les consideraba muertos).

(Adaptado de Marketers, Go Back to Basics, de Dorie Clark).

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TEMAS DE CONVERSACIÓN

 

EL DESEQUILIBRIO DE GÉNERO IMPULSA

 

DIEZ POR CIENTO: Dado que los varones de entre 15 y 30 años sobrepasan a las mujeres en una proporción de 1.15 a 1 en China, los hombres se han vuelto ferozmente competitivos: prácticamente es un requisito tácito que los solteros tengan suficiente dinero para el anticipo de una casa antes de atraer a una esposa, informa Fortune. El desequilibrio de género podría ser responsable de 2 puntos porcentuales del 10% del crecimiento anual del país y hasta del 48% del aumento en el valor de las propiedades en 35 ciudades importantes de China.

(Fuente: Fortune).

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LA EFICACIA DE LOS CEO CAE

 

4.8 AÑOS: El promedio óptimo del ejercicio de un CEO es de sólo 4.8 años, según un artículo publicado en Harvard Business Review por Xueming Luo y dos asociados de la Universidad de Texas, en Arlington. Su estudio, realizado entre 356 empresas estadunidenses, muestra que luego de un tiempo, los CEO se atrincheran y favorecen evitar las pérdidas sobre la búsqueda de ganancias, y su apego al statu quo los hace menos sensibles a las preferencias del cliente. Los CEO que llevan mucho tiempo en su cargo, empero, son muy hábiles para conservar buenas relaciones con los empleados, afirman los investigadores.

(Fuente: Harvard Business Review).

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LOS LLAMAN MILAGROS

 

15%: Quince por ciento de las solicitudes de sillas de ruedas en el Aeropuerto Internacional de Los Ángeles, alrededor de 300 peticiones diarias, son un engaño, según autoridades citadas por The Wall Street Journal. A los viajeros sanos y fuertes les gusta usar sillas de ruedas para ir hasta el frente en las filas de seguridad o porque quieren que un asistente los ayude con su equipaje. Los viajeros que se ponen de pie y se van caminando luego que la silla de ruedas cumple su propósito son conocidos como “milagros” entre el personal de ayuda, reporta el periódico.

(Fuente: The Wall Street Journal).

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UN TRUCO POR CARIDAD

 

450 EUROS: Obligados a escoger entre donar 150 euros a una mujer pobre o 450 euros a tres, los participantes de una investigación eligieron frugalmente la opción más baja en una proporción de 2 a 1. Pero se volvieron mucho más generosos y eligieron la opción de los 450 euros en una proporción de 2 a 1 si también se les daba la opción de donar 500 euros para beneficiar sólo a dos mujeres, informan Enrico Rubaltelli y Segio Agnoli de la Universidad de Padua, en Italia. En el segundo escenario, elegir la donación de 450 euros fue la opción más popular porque permitía a los participantes ayudar al mayor número de personas sin dar la mayor cantidad de dinero. Las organizaciones caritativas deberían prestar atención, sugieren los autores.

(Fuente: Universidad de Padua).

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LLENARÍAN MÁS DE DOS BOEING 787

 

600 PERSONAS: Cada adulto estadunidense conoce, en promedio, 600 personas, escribe Andrew Gelman, de la Universidad Columbia, en The New York Times. Este cálculo se basa en un método ingenioso: preguntar a una muestra de individuos cuántas personas conocen con una variedad de nombres memorables como Brenda y Keith (porque las personas con esos nombres son fáciles de recordar), teniendo en cuenta después el predominio de esos nombres en la sociedad de Estados Unidos. Pese al abultado número promedio de conocidos, la mayoría de los estadounidenses sólo conoce entre 10 y 25 personas lo suficientemente bien como para confiar en ellos, señala Gelman.

(Fuente: The New York Times).